有感于流程精益化管理的战略思考
法思特精益咨询热线:400-995-8575
专家聚焦 首页>专家聚焦

    有感于流程精益化管理的战略思考

    最近我去一家企业实施精益管理项目咨询时,该企业老总跟我谈及到一个问题,他说,企业引入各种改善方法和工具并且实施已经有2年多了,制造现场改善活动坚持的也很好,看现场确实有着明显的变化,但看财报结果显示略有亏损或盈亏持平。说着,他拿出几个光碟播放给我看,可以看到制造现场改善前后的视频变化,其中IE手法应用、TPM改善、QCC改善、生产方式&布局改善、合理化提案活动、A3报告、OPL……等等的改善行动,都有效果呈现。看完视频后,该老总问我,这叫不叫改善,你觉得怎么样?我笑着回答,这肯定是改善。我只能用四个字来评价现场改善活动,那就是“翻天覆地”的变化。

    该老总疑惑的问题是,产品市场订单逐年稳中有升,产品利润一直保持平稳,现场改善活动持续而明显变化,但为什么企业效益没有上去?

     

    结合该企业的实际改善情况来看,存在以下两个问题:

    一、日常改善都是针对改善空间较大的非瓶颈环节进行,没有从产品实现的链条上,系统分析、找出真正的约束环节问题实施突破改善。

    这也是大多数企业都在推行“丰田生产方式”、“精益生产管理”、“六西格玛管理”

    等方法论时,最容易犯的通病:改善抓不住影响系统输出的核心瓶颈问题,导致推行活动松散、不系统、不深入,从而显得改善效果不明显或乏力。

     

    二、企业顶层设计不明确,管理流程不能很好的衔接。换言之,就是管理浪费巨大,内耗远远大于生产制造现场的浪费所致。

    企业流程管理精益化,在许多组织管理中被忽视了。因为它不好量化评估、不容易被发现。生产制造现场的改善成果自然就被管理内耗吃掉,企业效益当然也就显现不出了。

     

    针对以上两个问题,如何来解决呢?第一个问题属于制造端(生产制造过程)要考虑的事情,可以基于企业生产制造的价值流分析(VSM),系统、合理的运用精益管理方法论和工具来解决,这里不再啰嗦。下面我就想从精益战略的角度探讨一下第二个流程管理精益化的问题。

    1、流程精益化管理模式更强调市场、协作和效率

    管理

    传统职能管理模式

    精益流程管理模式

    属性

    部门设置

    根据垂直职能划分部门  

    以顾客为导向,强调全过程的协调和目标化管理

    关注重点

    重视职能管理和控制,部门之间缺少完整有机的联系

    关注公司目标和客户需求

    时间标准

    一般缺少时间标准,标准一般由部门领导来定

    重视时间效率,效率是流程最重要标准

    管理变革

    部门的重新划分,职能重新调整,人员的简单增减

    基于效率的流程变革

    业务衔接

    职能相对独立,部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排

    一般根据流程标准进行,不需要上一级控制和协调

    组织结构

    金字式层级体系

    以流程目标为导向的扁平化组织体系

    管理方式

    员工的工作依靠管理者发布的命令

    员工的工作根据流程要求的工作标准和要求开展

    绩效考核

    奖励与部门成本和部门预算相挂钩

    奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩

    工作动机

    倾向于让上级满意

    倾向于业务流程顾客满意

    信息管理

    管理者“拥有”信息,他们收集、控制、统一管理信息

    每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息

    管理目的

    偏向职能部门的业绩

    协调冲突,强调取得更好的业务流程结果

        精益化流程管理符合企业战略需求,但大多数企业还是偏重于职能化管理模式。企业从依靠人的经验发展到以流程作为组织的核心,通过建立标准化的精益流程,对流程进行持续优化,实现企业的持续发展。

       2、企业现行流程遇到的九个常见问题

       1)流程与战略不太匹配,不能满足企业发展的需要;

       2)核心流程不健全,流程更新与流程体系建设有些滞后;

       3)流程执行或推动不力,对流程执行情况缺乏有效监控;

       4)部门责权不匹配,部门间配合不协调;

       5)流程未形成闭环,缺乏信息反馈机制;

       6)流程分散,执行者缺乏全局观念,效率低;

       7)流程对顾客与市场反应速度较慢,竞争力弱;

       8)流程交付物不明确,交付物内容不合适或标准不清晰;

    (9)  对流程绩效的考核体系不够系统,难以形成有效约束和支持。

     

    2、流程的执行力很大程度上取决于原来的组织、管理模式、管理理念、工作分工、员工技能、信息沟通机制等方面的影响

     

    (1)     职能管理的弊端

    *      职能管理造成了无人对整个过程负责,使员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。

    *      各部门按照专业职能划分,每个部门犹如铁路警察,各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级满意为准,忽视了协作和整体效率。

    *      顾客就是上帝只是营销人员的信条,企业的其他员工并未真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。

    *      执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本的居高不下。

     

        2)信息“孤岛”现象严重

    信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中,经常是某人急需的资料正保存在另一人的电脑中,此部门的机密计划早就被别的部门做过多次,同样的工作,被不同的人重复着,对某些工作的了解会经常一次次归零重来。

     

        3信息共享机制尚未建设

    Ø  每个部门需要前端输入的信息做支持时,总是不容易获得资料。

    Ø  很多项目材料都没有很好的总结,归档。

    Ø  以前的项目不能给将来的项目提供教训或经验支持。

     

    4)沟通不足,冲突有余

    • 缺乏足够的横向沟通机制。相当部分问题要提交到总经理或者个别高层领导才能清晰问题所在或者解决问题。
    • 部门间问题出现后,很少有人去关注如何在将来避免。
    • 缺乏流程的监管。现有流程没有得到实施或者实施不到位的情况比较普遍。

     

    5)强调“职能管理”,忽略“流程精益化导向”  

    Ø  流程复杂。业务流程基本上是根据部门机构设置而定,也就是先确定部门职责,再制定业务流程。这样的结果不可避免导致同一流程往往会涉及过多部门,在部门之间往复,增大了流程的复杂程度,同时也引起大量的内耗,增加管理成本。

    Ø  流程审批繁琐。业务流程审批环节过多,事务无论轻重缓急都需要层层审批,存在一些非增值活动。这一方面导致流程的效率低,更严重的是大大地减弱了对市场的快速反应能力。

    Ø  流程控制责任不明。流程的控制点不明确。有的流程虽然有很多人签字/签名,但签字人在流程中承担什么样的责任尚未明确,责权不统一的问题比较突出。

     

     6)重设计,轻执行

    • 大部分部门都有流程,甚至有的流程很规范。
    • 员工管理层都有流程管理意识和理念,比较重视流程设计。
    • 没有考虑如何更好的落实和执行。
    • 很多都成了放在柜子里的流程。

     

      7)组织协同,业务协同偏弱

    Ø  以部门为重,对整个业务绩效的关注偏轻。

    Ø  部门之间的接口不够清晰(如交付内容、标准、质量等等)。

    Ø  为其他部门服务时,需要对方多次催要、多次反复。

    Ø  对本部门的某项业务有考核,但该项业务受制于其他部门,而对这个部门却没有相关考核。

    Ø  对于多部门完成的业务,A部门可以考核B部门,B部门可以考核C部门,也许C部门又可以考核A部门,导致谁也不敢轻易罚谁,否则该部门会利用它的考核权利去“报复”,导致的结果可能会是“大家都好”。最后的结果就是:私下里AB有问题,BC有问题。

     

     7)岗位名称不统一

    Ø  大型组织很有必要明确岗位,并按岗位要求招聘,避免按人设岗。

    Ø  岗位设计要充分结合各部门具体业务内容,不是纸上工作。

    Ø  清晰的岗位才能引导职业发展方向,员工看不到职业发展路径会很迷茫。

     

     8)培训重视不够

    Ø  大部分部门经理的反映都是没有时间考虑培训,工作都完不成呢。所以导致培训缺失,即使安排了培训,也无法参加或不愿意参加。

    Ø  没有系统、针对性的层级式培训体系。更没有针对受训人相应的考核管理了。

     

    4、改进方向:从职能管理模式迈向流程精益化管理模式

    *      以输出结果(企业最终要为顾客提供的产品和服务)而不是单纯以工序进行优化。

    *      强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标,设计和优化流程中的各项活动,消除本位主义和利益分散主义。

    *      让结果使用者推动流程,使责任和利益相统一。

    *      引入“共享信息库”,以“共享使用”为原则来进行流程之间的关联,努力消除信息孤岛现象,增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延,全面提高信息共享的水平与质量。

    *      实现从传统职能管理转变为精益化的流程管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度。

    面向客户和供应商整合业务流程。
    上一篇:精益管理助推连锁餐饮“西贝莜面”的快速发展 下一篇:精益管理重大新闻:以精益管理文化促央企转型升级(经济参考报)