法思特精益咨询热线:400-995-8575
法思特观点 首页>法思特观点

    如何现地现物打造精益生产现场

    制造现场制定出科学合理的标准作业文件之后,如何在现场实施下去?应该运用什么样的方法教授给现场的员工?

    以上两个问题是绝大多数学习过建立标准作业体系学员必然要提出的疑问,丰田生产方式(TPS)中将标准化作业看做是一切现场作业活动的基础准则。从班组管理、作业观察到标准作业文件的定期维护等一系列精益生产管理手段中都可以看出标准作业(TPS)是稳定制造现场,进行低成本可控生产的关键。

    上一篇文章中我们向大家简单介绍了如何打造精益现场的基础,即制作标准作业的要领、方法及工具,在这篇文章中,继续沿着标准作业实施的步骤向大家介绍一下:如何指导员工进行标准作业即丰田精益生产之现场指导工作的方法—(Toyota Job Instruction),供大家参考。

    制造现场什么情况下必须进行指导?

    指导需求最为急迫的时刻往往是生产变化点产生的时候,比如:新入职员工;由于阶段产能提升,临时来支援的员工;多岗位技能工训练时;制造工程能增、递减变更时;对技能未熟者再训练时;变更设备、制造工艺时;新产品投产时;安全、品质的基准变更时。

    正是生产现场作业变化点或是基准点的改变才需要用科学合理的技巧,指导员工以最短的时间按照标准掌握单工序标准作业。科学指导工作的方法直接关系到制造现场标准作业的正确有效地实施。

    指导工作方法错误或标准作业练习不充分的后果?

    在生产过程中,我们常会发现当现场指导错误或者标准作业联系不充分时,会呈现各种恶劣后果,比如:新员工不能稳定工作,抱怨、牢骚、工作压力大、负面情绪波动的产生,辞职率高;多岗位技能工训练计划进展不顺,无法实现多技能员工轮岗作业;全员技能得不到显著提高;持续不断出现不良,制造过程品质无法可控;出现工伤及设备误操作事故;不能熟练地制造新品,延误新品交货、上市期;额外增加生产运营成本。

    进入一个制造生产现场,首先要去观察有无标准作业管理体系,其中规范的标准作业指导方法的运用尤为关键,如果现场员工一片抱怨、指责、牢骚之声,这样的现场只能是缺失管理沟通,即便是有标准作业文件也是不会运用指导方法的问题现场,即不能称为拥有标准作业管理体系的现场

    缺失标准作业体系企业会引发一系列问题,如上所列几点可引深为如下企业管理问题:

    ★现场缺失管理沟通不能有效及时排解员工工作压力及负面情绪——企业人事管理问题;

    ★现场员工技能不能按规划提升造成企业规模在扩充时无人可用——企业人才育成问题;

    ★现场重复出现发生同一原因的品质、安全、设备误操作事故等——企业现场管理问题;

    ★现场产品不能按市场所需及时生产供货制造成本超出管理目标——企业可控运营问题。

    指导工作的筹备关键点

    制作训练预定表:考虑人员方面(人事调动、工作状况);考虑工作方面(生产上的变化);决定对谁、哪一部分的作业、到何时为止进行技能训练。

    训练预定表:实际表达了对被训练员工的尊重,其实也是一种管理沟通的手段及技巧,让员工意识到管理者关注他的成长并随时明确受训工作内容在公司内的定位价值是什么;

    进行作业分解:选出手顺、关键点、关键点的理由;

    作业分解:就是根据标准作业指导书符合实际的规划出员工训练的手顺、关键点步骤等作业内容;

    准备必要的物品:准备设备、用具、材料等必要的物品;

    准备必要的物品:训练所需的物品、工具、材料等必要道具必须事前准备好,这样的训练才会让受训的员工感到指导者对其的重视,其实也是管理沟通及尊重的表现;

    整备作业场所:根据车间的规定,整备好作业场所;

    整备作业场所:安全、明朗、有序的工作场所是保持愉快工作的前提条件,对刚进入一个陌生工作环境的新人来讲尤为重要。

    以上是作为训练前的基本准备事项,其实也是对受训员工表达管理者尊重其成长的具体表现。

    指导四大步骤

    第1阶段┅┅让受训者做好准备(见图1)

    ★互相介绍寒暄以求放松心情;

    ★指导者说明作业名称;

    ★指导者询问受训者以前有没有做过类似工作,有无操作经验;

    ★指导者说明作业的重要性;

    ★让受训者站到容易看清的位置。

    第2阶段┅┅对作业进行说明(见图2)

    ★指导者边示范、边说明手顺;

    ★指导者边示范、边说明关键点和关键点的理由;

    ★指导者询问受训者有没有什么地方不明白。

    第3阶段┅┅让受训者试做(见图3)

    ★让受训者试做、 纠正错误;

    ★让受训者边做、边说明手顺;

    ★让受训者边做、边说明关键点和关键点的理由。

    第4阶段┅┅指导后进行观察(见图4)

    学员上台模拟演练(指导前寒暄)

    学员代表汇总作业关键点

    学员以两人为一组进行练习(老师也参与演练)★让受训者实际作业;

    ★事先决定受训者如遇问题现场能立即请教的人;

    ★指导者多次去观察;

    ★让受训者积极提问;

    ★指导者逐渐减少去观察的次数。

    以上现场指导的四个阶段在培训现场管理者时,用分组推演的方式进行教学,可以演练出各种现场指导的异常,再由经验丰富的导师进行现场点评答疑(见图5),有兴趣的读者可以试着演练一下。


       
    感觉:技巧的指导方法

    举例:如图6所示在各种作业方法中有需要作业者感觉技巧经验的内容,例如:使用筷子的道理一样,针对这种情况丰田生产方式(TPS)体系中是如何解决的呢?

    技能训练道场设立:在丰田制造事业体中,根据产品加工工艺的不同设立全工序的技能训练道场,在道场培训中有计划的培训新入职员工及多技能员工,列举汽车制造事业体的技能道场训练内容,供大家参考;(见图7)

    冲压工程:作业及冲压型保全;

    装焊工程:作业、装焊品质、厚板焊接;

    涂装工程:前处理、中上涂、打胶、检查;

    总装工程:前装、车门、底盘、后装作业;

    成形工程:保险杠涂装、一体发泡、射出、型保全;

    品管工程:部品检查、舣装检查、最终检查;

    物流工程:大、小物供给作业,物流路线及布局;

    设备保全:TPM,OEE等设备管理的维修要素;

    以上为丰田生产方式(TPS)中制造现场指导工作的方法概述,最后在向诸位读者及现场管理者们强调的一点就是“见习者没有掌握作业要点是由于自己没有指导好”不要把新员工掌握不了作业的技巧及关键点看做是员工的责任,反思一下是否是教授方法的失误,这也是TPS中体现对人性尊重的一面。

    上一篇:精益生产之增值与非增值活动 下一篇:如何打造精益生产现场—第一篇:从标准作业起步